1. ความเป็นมา           การดำเนินงานในโครงการอโรคยา พารีวาร์ (Arogya Parivar) ของโนวาติสนี้ มีที่มาจากแรงบันดาลใจ จากการนำเสนอต่อคณะกรรมการบริหารของโนวาติส ของ C.K. Prahalad เจ้าของผลงาน The Fortune at the bottom of pyramid ที่เสนอให้กิจการขนาดใหญ่หันมาให้ความสนใจต่อตลาดล่าง มีประชาชนที่มีรายได้ต่ำกว่า 5 เหรียญสหรัฐต่อวัน ซึ่งมีจำนวนมากถึง 4,000 คน และมีกำลังซื้อเพิ่มมากขึ้น ในขณะที่อินเดีย เหมาะสมที่เป็นพื้นที่ของโอกาสทางการตลาดดังกล่าว เพราะจากการสำรวจของ National Sample Survey Organization in India พบว่า คนอินเดียที่มีรายได้ระหว่าง 1 – 10 เหรียญสหรัฐต่อวัน อาศัยอยู่ในเมือง 85 ล้านคน อยู่ในชนบท 435 ล้านคน ยิ่งไปกว่านั้น จากการศึกษาของ WHO ยังพบว่า ประชาชนที่อาศัยในภาคชนบทของอินเดีย 735 ล้านคน 80% ในนั้น มีรายได้แบบรับจ้างรายวัน ขาดการเข้าถึงน้ำสะอาด (น้ำขวด) ยาที่จำเป็น และการใช้บริการต่าง ๆ ของสาธารณะ ในขณะที่อีกด้านหนึ่ง ก็พบว่า อินเดียเป็นประเทศที่มีขนาดเศรษฐกิจใหญ่เป็นอันดับ 4 ของโลก เป็นตลาดที่ขนาดเชิงปริมาณโตเป็นอันดับที่ 3 ของธุรกิจยา (เป็นอันดับที่ 30 ในด้านมูลค่า)           กลุ่มบริษัทโนวาติส มีสำนักงานใหญ่ในกรุงบาเซิล ประเทศสวิสเซอร์แลนด์ เป็นบริษัทชั้นนำของโลกในกิจการยาที่จำหน่ายสิทธิบัตรและยาพื้นฐานทั่วไป วัคซีน การวิเคราะห์โรค และผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพมากถึง 12,000 รายการ โนวาติส แบ่งกลยุทธ์ธุรกิจออกเป็น 5 หน่วยธุรกิจ (Business Unit) ประกอบด้วย (1) ธุรกิจยา (Pharmaceuticals) – เน้นที่จะพัฒนาและขายสิทธิบัตรยาโดยตรง (2) น้ำตาเทียม Alcon และเลนส์ (3) ยาพื้นฐานและยาชีวะวัตถุ (Bio – similar) (4) วัคซีนและการวินิจฉัยโรค (5) ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ ทั้งที่เป็นยาสำหรับคนรวมทั้งยาสำหรับสัตว์มีคู่ค้ากระจายไปทั่ว 140 ประเทศ มีการจ้างงาน 128,000 คน ในปี ค.ศ. 2012 มียอดขาย 57,000 ล้านเหรียญสหรัฐอเมริกา และมีกำไร 9,600 ล้านเหรียญสหรัฐอเมริกา           อินเดีย เป็นประเทศที่มีงบประมาณการใช้จ่ายของรัฐในด้านยาและสาธารณสุข เพียง 3.6% ของ GDP (ค.ศ. 2006) ซึ่งต่ำสุดในกลุ่มประเทศเศรษฐกิจใหม่ (ซึ่งประกอบด้วย Brazil, Russia, India, China and South Africa : BRICS) ประชาชนอินเดียจำนวน 1,200 คน โดยส่วนใหญ่อาศัยในหัวเมืองใหญ่ 27 เมือง 70% ของประชากรเหล่านั้นอยู่ในพื้นที่ระดับเมือง จำนวน 600,000 เมือง ซึ่งจะมีลักษณะของเมืองเศรษฐกิจการตลาด (Market towns) และมีชุมชนหมู่บ้านล้อมรอบประมาณ 20 – 30 หมู่บ้าน แต่ละหมู่บ้านจะมีผู้อยู่อาศัยประมาณ 1,000 กว่าคน เมืองหนึ่ง ๆ จะมีประชากรอาศัยประมาณ 500,000 – 1,000,000 คน จะมีนายแพทย์ให้บริการ 50 – 75 นาย จะมีบริการโรงพยาบาลของรัฐที่เรียกว่า คลินิกเพื่อสาธารณสุขชุมชน (Community Health Clinics : CHCs) มีร้านขายยา (เอกชน) ที่ลงทะเบียนอีกจำนวนหนึ่ง และมีผู้ที่ได้รับการอบรมความรู้สาธารณสุขทำหน้าที่เป็นบุคลากรด้านสังคม (Social worker) คลินิกเพื่อสาธารณสุขชุมชนของเมืองนั้น จะมีหมออนามัย (MBBS) ให้บริการเพียง 1/3 เท่านั้น           ลักษณะทางสังคมที่เกี่ยวกับสาธารณสุขของอินเดียที่น่าสนใจอีกเรื่องหนึ่ง ก็คือ ยังมีการพึ่งพาการรักษาแบบการแพทย์โบราณ  ที่เน้นการรักษาโรคแบบรักษาความสัมพันธ์ของการทำงานของอวัยวะร่างกายและองค์ประกอบให้สมดุล ที่รู้จักกันโดยทั่วไปทั้งอายุรเวท (การแพทย์แบบอินเดีย) ยูนานิ (การแพทย์แบบอาหรับ)           โจทย์สำคัญของโนวาร์ติสที่อินเดีย คือ การเข้าไปทำการตลาดยา จำนวน 250,000 รายการ ภายใต้เงื่อนไขทางสิทธิบัตรที่การคุ้มครองเพียง 5 – 7 ปี ก็ต้องหมดเวลาการคุ้มครอง และยาดังกล่าว ก็สามารถจะผลิตโดยโรงงานทั่ว ๆ ไปของผู้ประกอบการรายอื่นได้ และจากการสำรวจข้อมูล พบว่า โรงงานเภสัชกรรมที่มีอยู่ในอินเดียมากกว่า 20,000 ราย ยังเป็นโรงงานที่ยังไม่มีประสิทธิภาพและความสามารถเพียงพอ พร้อมกันนั้น ผู้แทนจำหน่าย (Distributors) ที่มีอยู่ก็ไม่สามารถกระจายยาให้ทั่วถึงพื้นที่ชนบทได้   2. การดำเนินงาน           โนวาติส ศึกษาประเด็นการตลาดในอินเดียโดยอาศัยประสบการณ์ของสินค้าอุปโภคบริโภคทั้งกรณีของยูนิลีเวอร์ ดานอน ฟิลิปส์ โคคา โคล่า และซัมซุง ที่เน้นการปรับตัวเข้าสู่พื้นที่การตลาดสำหรับผู้มีรายได้น้อย (ความรู้ตามตำราต่ำ) (Fast – moving consumer good : FMCG) โดยในกรณีของยูนิลีเวอร์ ได้ปรับลดบรรจุหีบห่อให้เล็กลง – ให้ผู้ใช้สามารถซื้อและใช้สิ่งของนั้น ๆ ได้ ในขณะเดียวกัน ก็อบรมกลุ่มสตรีให้รู้จักการประกอบการ เพื่อมาร่วมงานในการจัดจำหน่ายในชุมชน มีการสร้างกลไกการส่งต่อผลิตภัณฑ์ของตนเองขึ้นต่างหากจากระบบทั่วไป (Chain – dependent products) ซึ่งเป็นห่วงโซ่อุปทาน (Supply chain) สำหรับการจัดการกระจายสินค้าชุมชนโดยตรง (เหมือนกับการจัดการตลาดของไอศกรีมวอลล์ (Kwality ice cream) ที่มีคนมารับไอศกรีม จากจุด ๆ หนึ่ง แล้วต่างแยกย้ายกันออกไปจำหน่ายตามพื้นที่ของตน) นอกจากนี้ ความรู้ความเข้าใจของคนอินเดียที่มีต่อโรคและการรักษายังมีจำกัด เช่น โรคทางเดินท่อปัสสาวะอักเสบ (Urinary tract infections : UTIs) ที่นำไปสู่การโรคมะเร็งมดลูก ก็เกิดจากการที่ประชาชนไม่มีความรู้ ความเข้าใจ ไม่มีกระบวนการสื่อสารในเรื่องนี้ จึงไม่มีการรักษาและป้องกัน แต่ในกรณีนี้ กลับพบว่า วิธีทำงานการสื่อสารผ่านการทำงานแบบ ไม่เคร่งครัดรูปแบบของ NGOs กลับสร้างความรู้และความเข้าใจในเรื่องนี้ในกลุ่มสตรีอินเดียได้ดีกว่าการจัดการสื่อสารของรัฐ   3. โครงการนำร่อง (Pilots project)           โนวาติส สร้างกรอบการวิเคราะห์ทางการตลาดยาในอินเดีย โดยพิจารณาจาก 3 ปัจจัย คือ (1) ความเป็นไปได้ที่จะใช้จ่ายของผู้บริโภค (Affordability) (2) การเข้าถึงการบริการยาและสาธารณสุข (Access) และ (3) การรู้จักต่อผลิตภัณฑ์ (Awareness) โครงการนำร่องของโนวาติส เรียกว่า โครงการ “อโรคยา พารีวาร์” (Arogya Parivar – family without illness) เป็นศูนย์หรือหน่วยบริการ มีจำนวน 3 แห่ง ในรัฐมหาราชทรา (Maharashtra) และอุตตรประเทศ (Uttar Pradesh) เริ่มโครงการในเดือนพฤศจิกายน ปี ค.ศ. 2006 โดยเริ่มงานแบบ “กิจกรรม” แยกการบริหารงาน และเป้าหมายการดำเนินงานออกจากการบริหารองค์กร มุ่งจัดหาเพื่อนร่วมงาน (Partner) ที่จะส่งเสริมความรู้ด้านสุขภาพ – สาธารณสุข (Health Educators : HEs) และจัดหาผู้บริหาร “ศูนย์” ที่จะต้องมีความรู้ทั้งรูปแบบการบริหารธุรกิจ การจัดการบุคคล และกฎหมายเกี่ยวกับยา ฯลฯ           การสร้างโครงการนำร่องข้างต้น เท่ากับโนวาติสได้ตัดสินใจที่ไม่เดินตามแนวทางการตลาดตามความเชื่อแบบเดิมที่ว่า “ ..พื้นที่ของคนจนในเมือง ยากที่จะเข้าถึงและมีความสามารถน้อยที่จะซื้อผลิตภัณฑ์และยาของบริษัท…” โดยมุ่งสร้างความรู้ความเข้าใจต่อคนจนในชนบทที่มีรายได้ประมาณ 2 – 5 เหรียญสหรัฐต่อวัน โดยคาดว่าเขาจะสามารถใช้จ่ายเพื่อซื้อยา/ รักษาการเจ็บป่วยได้ครั้งละ 2 เหรียญสหรัฐ การคาดการณ์ข้างต้น มาจากแหล่งข้อมูลที่บ่งชี้ความเป็นไปได้ในทางเดียวกัน เช่น ตัวเลข GDP ที่ระบุว่า คนชั้นกลางของอินเดีย เป็นเกษตรกรที่อยู่อาศัยตามหัวเมืองย่อยทั่วประเทศ อีกประการหนึ่ง มีข้อมูลระบุว่า คนในชนบทของอินเดีย เสียเงินไปเพื่อการใช้จ่ายสำหรับบุหรี่และเหล้า 10 % ของรายรับต่อเดือน ในขณะที่ใช้จ่ายเพื่อสาธารณสุขเพียง 6% และจากข้อมูลว่าด้วยระบบยาและสาธารณสุข จะเห็นว่า คนในชนบทจะต้องเสียเวลาเดินทางไปหาหมอในตัวเมือง 1 วัน           ศูนย์แต่ละศูนย์จะครอบคลุมการบริการเมืองในรัศมี 35 กิโลเมตร บางแห่งจะมีตลาดในเมือง 10 แห่ง และจะมีหมู่บ้านบริวารประมาณ 12 หมู่บ้าน (มีขนาดของหมู่บ้านบริวารที่น้อยกว่าปกติ) แต่ละศูนย์จะมีการแบ่งงานออกเป็น 2 ฝ่าย คือ ฝ่ายส่งเสริม (Cell supervisor : CS) ทำหน้าที่ประสานความสัมพันธ์กับผู้นำหมู่บ้าน/ ชุมชน ผู้นำทางความคิด และเจ้าหน้าที่ด้านสังคมของรัฐ เพื่อจัดให้มีการสร้างความรู้ด้านสุขภาพ – สาธารณสุขตามโครงการประชุมเพื่อสร้างความรู้ความเข้าใจต่อสาธารณสุข (Health Education Meetings : HEMs) ทั้งนี้ฝ่าย CS ของโนวาติสในแต่ละศูนย์จะรับผิดชอบต่อ “การขาย” ไปด้วย เป็นการสร้างความสัมพันธ์ทางการตลาดไปพร้อมกับการพัฒนาท้องถิ่นและการพัฒนาการขายระดับท้องถิ่นนั้น ๆ ทั้งนี้ การสร้างความสัมพันธ์ในด้านการตลาดของ CS นั้น ก็จะเป็นการพัฒนาความสัมพันธ์ที่มีต่อแพทย์ ร้านขายยาที่ลงทะเบียน และตัวแทนของโนวาติส           ตามเงื่อนไขของธุรกิจของโนวาติส จะไม่สามารถขายยาไปยังร้านขายยาที่ไม่ลงทะเบียน ซึ่งเป็นสาเหตุหนึ่ง ที่ทำให้ยาของโนวาติส กระจายไปได้ไม่ทั่วถึงในพื้นที่ภาคชนบท ดังนั้น การทำงานของ CS จึงเท่ากับเป็นการทำงานในพื้นที่นอกเขตการตลาดยาที่โนวาติสมีอยู่เดิม และนำเอาความรู้ความเข้าใจที่เกี่ยวข้องกับยาไปกระตุ้นให้มีอุปสงค์ทางการตลาด และกระตุ้นการทำงานของตัวแทนการขายยาของโนวาติสไปพร้อม ๆ กัน           งานอีกฝ่ายหนึ่งของศูนย์ คือ การจัดการด้านความรู้สุขภาพ – สาธารณสุข (HEs) จะมีคู่มือการสร้างความรู้และใช้ภาษาการสื่อสารให้เป็นที่เข้าใจง่ายต่อคนท้องถิ่น จะแบ่งออกเป็น 4 สายเพื่อลงพื้นที่ประชุมในหมู่บ้าน 3 หมู่บ้านต่อวัน โดยมีวันทำงาน 6 วันต่อสัปดาห์           ศูนย์ของโนวาร์ติสในพื้นที่ จะสร้างความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับยาในพื้นที่ระดับหมู่บ้าน สำรวจรวบรวมความต้องการ/ ความสามารถในการซื้อยาของชาวบ้านไปพร้อมกัน จึงสามารถทำหน้าที่ด้านการขาย/ความรู้ไปพร้อมกัน เท่ากับว่า ศูนย์ของโนวาติสเป็นตัวแทนการขายในพื้นที่ชนบทนั่นเอง ซึ่งเป็นกลไกแบบเดียวกับ FMCG ของตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคที่เกิดขึ้นมาก่อนหน้านี้แล้ว เพียงแต่ในกรณีนี้โนวาติส เรียกกลไกที่สร้างขึ้นว่า “องค์กรที่บริการตามสัญญา” (Contract service organization)   4. ผลลัพธ์           ความสำเร็จจากโครงการนำร่องดังกล่าว โนวาติส ได้ขยายความสำคัญของงานในด้านนี้ เป็นกลุ่มสินค้าเพื่อสร้างตลาดใหม่ (Group Emerging Market) แทนที่จะเป็นเพียงงานที่รับผิดชอบโดยคณะกรรมการร่วม (Steering committee) มีการปรับปรุงการประสานงานกับฝ่ายขายและฝ่ายอื่น ๆ ที่ชัดเจนมากขึ้นเป็นลำดับ มีการพัฒนากระบวนการทำงานของ CS ทั้งส่วนที่เป็น HEs และ Sales supervisors ปรับปรุงระบบให้เป็นงานแบบการพัฒนาพื้นที่ (Area Based Management) ยกระดับการรวมศูนย์หลาย ๆ ศูนย์เป็นเขตหรือเป็นภาค (Regional Business Managers : RBMs) หลังจากดำเนินงานตามโครงการนี้ไป 31 เดือน ก็ถึง “จุดคุ้มทุน” ในเดือนมีนาคม ค.ศ. 2010           ในรอบ 4 ปีของโครงการ โนวาติส ใช้โครงการนี้ เป็นเครื่องมือในการขยายร้านขายยาลงทะเบียนได้ 25,000 ร้าน สามารถจัดระบบข้อมูลและการสื่อสารไปยังแพทย์ ขายยา และตัวแทนจำหน่ายเป็นระบบมากขึ้นกว่าเดิม จนถึงปี ค.ศ. 2013 โนวาติส มีศูนย์ทั้งหมด 250 ศูนย์ กระจายไปทั่ว 10 รัฐในอินเดีย มีการจ้างงาน 500 คน ทำงานร่วมกับนายแพทย์ในท้องถิ่น 54,000 คน (รวมทั้งร้านขายยาและตัวแทนยา) โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การให้ข้อมูลความรู้ด้านสุขภาพ – สาธารณสุข ทำให้ได้พบอาการเจ็บป่วยของประชาชนในภาคชนบทและสามารถจัดการป้องกันได้ มากถึง 10.7 ล้านคน สามารถนำแพทย์ออกไปเยี่ยมไข้ตามโครงการแบบแพทย์เคลื่อนที่ได้ถึง 450,000 หมู่บ้าน ล่าสุดเฉพาะในปี ค.ศ. 2013 ปีเดียว มีการจัดประชุม HEMs ไปแล้ว 110,000 หมู่บ้าน มีประชาชนมาร่วมประชุมทั้งสิ้น 4.4 ล้านคน มีโครงการแพทย์เคลื่อนที่ไปแล้ว 100,000 หมู่บ้าน           ความสำเร็จของโครงการนี้ ทำให้โนวาติสยกระดับงานที่มีลักษณะเป็นโครงการเข้าไปเป็นส่วนงานประจำของสาขาธุรกิจ (BU) – ยาพื้นฐานและยาชีวะวัตถุ และขยายต้นแบบนี้ไปยังต่างประเทศ คือ เวียดนาม เคนยา และอินโดนีเซีย