Crisis Communication in Digital Age การสื่อสารภาวะวิกฤตในยุคดิจิทัล - บริษัท อิมเมจ พลัส คอมมิวนิเคชั่น จำกัด

“พลิกวิกฤตเป็นโอกาส: บริหารชื่อเสียง และรับมือกระแสสังคมในยุคโซเชียลครองเมือง”
ในยุคดิจิทัลที่ข่าวสารแพร่กระจายอย่างรวดเร็วเพียงปลายนิ้ว องค์กรต้องเผชิญกับความเสี่ยงและวิกฤตที่คาดไม่ถึงตลอดเวลา หลักสูตรนี้จะพาคุณเจาะลึกกลยุทธ์การสื่อสารเพื่อรับมือกับภาวะวิกฤต (Crisis Management) การมอนิเตอร์กระแสสังคม และการตอบโต้ประเด็นอ่อนไหวอย่างทันท่วงทีเพื่อปกป้องภาพลักษณ์ สร้างความเชื่อมั่น และฟื้นฟูชื่อเสียงขององค์กรอย่างมืออาชีพ

Key Insights & Takeaways

การประเมินและบริหารความเสี่ยง (Risk & Crisis Assessment):
ทำความเข้าใจวงจรของวิกฤต และเทคนิคการจับสัญญาณเตือนภัย (Early Warning Signs) บนโลกออนไลน์ก่อนลุกลาม
กลยุทธ์การสื่อสารในภาวะวิกฤต (Crisis Communication Strategy):
เรียนรู้หลักการสื่อสารที่รวดเร็ว โปร่งใส และจริงใจ (Speed, Transparency, Empathy) เพื่อควบคุมและคลี่คลายสถานการณ์
การบริหารสื่อและโซเชียลมีเดีย (Media & Social Handling):
แนวทางการจัดการ Fake News, การสื่อสารกับสื่อมวลชน และยุทธวิธีการรับมือกับ “ทัวร์ลง” บนแพลตฟอร์มต่าง ๆ
กรณีศึกษา (Case Studies):
ถอดบทเรียนความสำเร็จและความผิดพลาดจากการสื่อสารภาวะวิกฤตของแบรนด์และองค์กรชั้นนำ

Best Practices
สำหรับการสื่อสารในภาวะวิกฤติ – Crisis Communication

หน่วยงาน/กรณีศึกษา	แนวทางการดำเนินงานที่นำไปสู่การบรรลุเป้าหมาย
ภาคองค์กรภาครัฐ
รัฐบาลสิงคโปร์ SARS ปี 2003	เปิดช่องทางให้ข้อมูลและตอบข้อสงสัย สื่อสารมาตรการที่ประชาชนต้องทำ พร้อมจัดการความไม่แน่นอนของโรค
รัฐบาลนิวซีแลนด์ โควิด-19 ช่วงล็อกดาวน์ปี 2020	Jacinda Ardern และ Ashley Bloomfield แบ่งบทบาทผู้นำการเมืองกับผู้เชี่ยวชาญ แถลงสม่ำเสมอ ใช้ภาษาที่เข้าใจง่าย แสดงความเข้าใจความลำบาก และสร้างความรู้สึกเป็น “ทีมของคนห้าล้านคน”
ภาคธุรกิจ
KFC สหราชอาณาจักร ปี 2018 ระบบจัดส่งมีปัญหาจนร้านจำนวนมากไม่มีไก่จำหน่าย	KFC และทีมเอเจนซีใช้คำขอโทษตรงไปตรงมา ผ่านโฆษณา “FCK” ยอมรับสถานการณ์ด้วยอารมณ์ขันที่สอดคล้องกับแบรนด์ และกล่าวถึงลูกค้า พนักงาน และผู้ประกอบการแฟรนไชส์ กรณีนี้ได้รับการยอมรับในวงการสร้างสรรค์และประชาสัมพันธ์
Airbnb การลดพนักงานช่วงโควิด-19 ปี 2020	จดหมายของ Brian Chesky อธิบายบริบท เหตุผล ทิศทางธุรกิจ และความช่วยเหลือแก่ผู้ต้องออกจากงานอย่างเป็นลำดับ เหมาะศึกษาการเชื่อม ความชัดเจนกับความเห็นอกเห็นใจในการสื่อสารภายใน
Singapore Airlines / SQ321, ปี 2024	เที่ยวบินเผชิญความปั่นป่วนรุนแรง มีผู้เสียชีวิตและบาดเจ็บ ต้องลงจอดที่กรุงเทพฯ CEO Goh Choon Phong แสดงความเสียใจและขอโทษต่อประสบการณ์ของผู้โดยสาร พร้อมการช่วยเหลือ การคืนค่าโดยสาร และข้อเสนอชดเชยที่บริษัทประกาศ
ภาคประชาสังคม
IFRC และสภากาชาดในสาธารณรัฐประชาธิปไตยคองโก	Ebola ปี 2018–2019 ชุมชนบางพื้นที่ไม่ไว้วางใจและต่อต้านการจัดการศพเพื่อควบคุมโรค IFRC จึงใช้อาสาสมัครและผู้นำชุมชน รับฟังความกังวลของครอบครัว แล้วปรับกระบวนการ Safe and Dignified Burials ตามข้อมูลสะท้อนกลับ เป็นการสื่อสารสองทางที่มีผลต่อวิธีดำเนินงานจริง

Crisis communication failures
สำหรับการสื่อสารในภาวะวิกฤติ – Crisis Communication

หน่วยงาน/กรณีศึกษา	ประเด็นที่การสื่อสารไปซ้ำเติมวิกฤติ
United Airlines—เที่ยวบิน 3411 ปี 2017 คำชี้แจงขัดกับภาพที่ประชาชนเห็น	ผู้โดยสารถูกเจ้าหน้าที่บังคับนำออกจากเครื่องบิน คลิปที่ผู้โดยสารคนอื่นบันทึกเผยแพร่บนโซเชียลมีเดีย ทำให้เหตุการณ์กลายเป็นวิกฤติระดับโลก แต่คำแถลงแรกของ CEO Oscar Munoz ใช้คำว่า “re-accommodate” หรือการจัดเที่ยวบินใหม่ ซึ่งไม่สะท้อนความรุนแรงที่ปรากฏในคลิป และมีจดหมายภายในที่เผยแพร่ออกมาปกป้องการทำงานของพนักงาน ทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างคำอธิบายขององค์กรกับประสบการณ์ผู้โดยสาร ต่อมาจึงออกคำขอโทษที่ชัดเจน รับผิดชอบ และประกาศทบทวนนโยบาย
BP—Deepwater Horizon ปี 2010: ผู้นำพูดถึงความเดือดร้อนของตนกลางความสูญเสียของผู้อื่น	แท่นขุดเจาะระเบิด มีผู้เสียชีวิต 11 คน และเกิดน้ำมันรั่วครั้งใหญ่ในอ่าวเม็กซิโก ระหว่างวิกฤติ CEO Tony Hayward กล่าวต่อสื่อว่า “I’d like my life back.” — “ผมอยากได้ชีวิตของผมกลับคืนมา” ถ้อยคำดังกล่าว ย้ายศูนย์กลางความสนใจจากผู้สูญเสียและชุมชนมาที่ความลำบากของผู้บริหาร ต่อมามีภาพเขาไปชมการแข่งขันเรือยอชต์ขณะวิกฤติยังดำเนินอยู่ ยิ่งทำให้การกระทำถูกมองว่าไม่สอดคล้องกับความเร่งด่วนของสถานการณ์

หน่วยงาน/กรณีศึกษา

ประเด็นที่การสื่อสารไปซ้ำเติมวิกฤติ

United Airlines—เที่ยวบิน 3411 ปี 2017 คำชี้แจงขัดกับภาพที่ประชาชนเห็น

ผู้โดยสารถูกเจ้าหน้าที่บังคับนำออกจากเครื่องบิน คลิปที่ผู้โดยสารคนอื่นบันทึกเผยแพร่บนโซเชียลมีเดีย ทำให้เหตุการณ์กลายเป็นวิกฤติระดับโลก แต่คำแถลงแรกของ CEO Oscar Munoz ใช้คำว่า “re-accommodate” หรือการจัดเที่ยวบินใหม่ ซึ่งไม่สะท้อนความรุนแรงที่ปรากฏในคลิป และมีจดหมายภายในที่เผยแพร่ออกมาปกป้องการทำงานของพนักงาน ทำให้เกิดความขัดแย้งระหว่างคำอธิบายขององค์กรกับประสบการณ์ผู้โดยสาร ต่อมาจึงออกคำขอโทษที่ชัดเจน รับผิดชอบ และประกาศทบทวนนโยบาย

BP—Deepwater Horizon ปี 2010: ผู้นำพูดถึงความเดือดร้อนของตนกลางความสูญเสียของผู้อื่น

แท่นขุดเจาะระเบิด มีผู้เสียชีวิต 11 คน และเกิดน้ำมันรั่วครั้งใหญ่ในอ่าวเม็กซิโก ระหว่างวิกฤติ CEO Tony Hayward กล่าวต่อสื่อว่า “I’d like my life back.” — “ผมอยากได้ชีวิตของผมกลับคืนมา” ถ้อยคำดังกล่าว ย้ายศูนย์กลางความสนใจจากผู้สูญเสียและชุมชนมาที่ความลำบากของผู้บริหาร ต่อมามีภาพเขาไปชมการแข่งขันเรือยอชต์ขณะวิกฤติยังดำเนินอยู่ ยิ่งทำให้การกระทำถูกมองว่าไม่สอดคล้องกับความเร่งด่วนของสถานการณ์

วัน/เวลา/สถานที่
วันอังคาร ที่ 1 ธันวาคม 2569
ณ ห้องไอวี่ 5 โรงแรม ทีเค. พาเลซ แอน คอนเวนชั่น (แจ้งวัฒนะ)

ค่าธรรมเนียม
7,500 บาท / ที่นั่ง

สอบถามข้อมูลเพิ่มเติม
somsak@imageplus.co.th
โทร. 081-8484495 (ผศ. ดร.สุนทร คุณชัยมัง)

ลงทะเบียน

บทความน่าสนใจ